Издание New York Times задалось вопросом: почему Microsoft — когда-то гордость Америки — сегодня потеряла инициативу и креативность? Ее планшетные компьютеры похожи на iPad, электронные книги — на Kindle, поиск — на Google, плееры — на iPod и этот список можно продолжать... Что пошло не так? Ответ дает Дик Брасс (Dick Brass), с 1997 по 2004 год занимавший пост вице-президента компании. По его мнению, Microsoft губит внутренняя конкуренция отделов, а точнее — бесконтрольная конкуренция внутри компании.

«В отличие от других компаний, в Microsoft никогда не создавалась система, поощряющая инновации. Некоторые мои бывшие коллеги вовсе говорят, что наоборот — сложилась культура, эту инновацию подавляющая. Имея крупнейшие в мире исследовательские лаборатории и невиданную роскошь в виде трех главных технических директоров, компания на повседневном уровне делает все, чтобы погасить креатив от своих штатных гениев.

Например, в ранние годы моей работы в Microsoft, наша группа талантливых экспертов по графике изобрела способ отображения текста на экране под названием ClerType. Это технология сглаживания шрифтов, которая делала текст гораздо более читабельным. И хотя изначально предполагалось использовать ClearType для продвижения электронных книг, технология открывала для Microsoft огромные возможности везде, где дело доходило до отображения текста на дисплее. Однако другие группы Microsoft это изобретение не обрадовало, потому как они увидели в нашем успехе угрозу для себя.

Так инженеры из группы Windows необоснованно заявили, что использование ClearType негативно скажется на работоспособности дисплеев. Глава отдела Office нашел ClearType вещью непонятной и сложной. Вице-президент по мобильным устройствам был просто туповат: он согласился поддержать ClearType, но лишь при условии, что я передам по его контроль всю программу. Результат — ушло почти десять лет на то, чтобы полностью функциональная версия ClearType появилась в системе Windows...

2010 год. Стив Баллмер представляет планшетный компьютер. От HP.

Другой пример. Когда в 2001 году мы делали карманный компьютер, вице-президент по офисным приложениям решил, что ему не нравится представленный концепт. «Наладонник» требовал стилус, а он предпочитал клавиатуры и потому думал, что наши усилия обречены. И чтобы уж наверняка, он отказался менять офисные приложения для того, чтобы они корректно работали на устройстве. Поэтому если вы хотели добавить в таблицу число или исправить слово в электронном письме, вам надо было набрать их в специальном выпадающем окошке, из которого потом информация передавалась в офисную программу. Долго, медленно, неудобно.

Еще раз, нашу программу разработки карманного компьютера с энтузиазмом поддерживала вся верхушка компании, на нее были потрачены сотни миллионов долларов, но она попросту саботировалась. Что мы имеем сегодня: вы до сих пор не можете напрямую использовать программы Office на карманном компьютере; Apple выпускает свой планшетник, а аналогичная группа Microsoft распущена...

Внутренняя конкуренция является распространенным явлением для крупных компаний, однако ее можно направить в конструктивное русло. Проблемы возникают тогда, когда эта конкуренция становится неконтролирумой и деструктивной. В Microsoft она привела к появлению антифункциональной корпоративной культуры, при которой крупным отделам позволяется буквально охотиться на новые команды и начинающиеся проекты, нечестно конкурировать с ними за ресурсы, тормозить их работу... Совсем не случайно, что за последние десять лет из Microsoft ушли почти все руководители, пытавшиеся развивать музыкальное направление, электронные книги, телефоны, онлайн-сервисы, карманные компьютеры».